【医院战略】

　　随着我国社会主义市场经济体制的建立和医药卫生体制改革的实施，医院生存与发展的内外环境，发生了深刻的变化。医院要生存，要发展，必须从长远和全局利益出发，制定和实施医院的发展战略。这样才能提高医院的服务能力和医疗水平，增强自身实力，树立良好的形象，求得自身的生存与发展，在竞争中立于不败之地。

　　大量的咨询实践告诉我们，大多数的医院院长都有为医院的长期发展制订战略规划的想法，以期为医院的发展壮大指明方向，确定目标。但他们缺乏管理理论的系统学习，常常靠长时间的管理经验来指导医院战略的规划，却无法确保战略规划的科学性和可行性。

　　建安公司医院管理团队，不仅对我国医疗行业“三项改革”有着深刻的了解，对我国医疗环境的变化趋势有着清醒客观的认识，同时熟谙科学制订医院战略的工具和方法，兼具医院战略制订的实际经验，热忱为合作医院提供各种管理咨询服务。我们将本着一切以客户为中心的理念，通过调查研究、深度访谈，结合合作医院自身的优势和劣势，为合作医院量身制订个性化、系统化、操作性强的战略管理方案。

【营销策划】

　　 营销策划是一种有序的、深思熟虑的研究市场及策划的过程。它启始于市场调查，进而认识市场变动的规律，研究市场发展机会，寻找没有得到满足的市场需求，并在此基础上进行医院营销战略以及营销策略的规划。

　　随着我国社会主义市场经济的不断完善，医药卫生体制改革的不断深化，医院的管理从以前"政策依赖型"逐步向"市场主导型"转向，医院的竞争环境越来越复杂。在医院外部环境基本市场化的局面下，医院也开始进入市场。医院市场营销的对医院的生存和发展越来越显得重要。然而，不仅在社会上，甚至为数不少的医院高级管理人员市场营销的观念非常淡薄。纵观世界各国的医院发展史，都可以得出这样一个结论：谁在市场营销上走在了前面，谁就是最大的赢家。

　　由于医疗服务的特殊性，医院行销策划也有不同于其他行业的营销特点，需要医院管理专业人员根据各自的实际情况进行个性化的营销策划。公司医院管理团队把握医院营销的四大支柱：优质领导、全员参与、不断改进和顾客导向，以医院内部营销为切入点，推行从4C到4P的外部营销，并不断进行竞争性策略创新，建立客户关系管理体系，不断提高服务质量，从而克服医疗服务的无形性、异质性、不可分割性和不可储存性的特点。

　　建安医院管理咨询团队帮助合作医院进行行业研究，准确定位目标客户，制订营销策略，建立客户关系管理，提高医院的整体竞争实力。

【服务质量管理】

　　医疗服务是维持人类健康、提高生命价值的行业，在人们越来越追求高效健康生活的同时，需要医疗质量同步提高。从目前大多数医院现状看，尽管质量管理和质量保证工作已有了良好基础，但医院管理水平仍急需提高。医疗服务和人身安全与健康相系，责任重大，不满意或不合格的医疗服务一旦发生，轻则使客户不满意，损失客源；重则承担法律责任，服务结果一般无法回收。如何吸引更多的客户，提高患者满意度，减少医疗事故风险，降低不必要的成本支出，是每一位院长非常迫切寻找的答案。

　　从国内外医疗服务实践中，我们得出这样的结论：要在医疗机构内形成稳定的优良服务质量，必须用管理体系来提供质量保证。医院就要有一套系统的、完善的法规性管理制度来规范和约束医疗服务行为。ISO9000国际质量管理标准总结了世界范围内质量管理的实践经验，特别是2000版的管理原则，总结了管理学的最新理念，成为服务性行业质量管理的重要纲领。和国际接轨，执行国际公认的医疗服务标准是提高医院服务质量的捷径。

　　建安公司医院管理团队，熟知ISO9000国际质量管理体系的内涵，深刻理解ISO9000国际标准对医院管理的要求，既可以帮助医院建立符合ISO9000国际标准的质量体系，并获得ISO9000认证，也可以从提高医院的医疗服务质量出发，根据医院的实际情况独立建立一套行之有效的质量管理体系。
　　持续不断的提高合作医院的医疗服务质量是建安公司医院管理团队的不懈追求。

【 组织设计】

　　组织设计是战略规划实施的重要组成，也是战略实施的具体体现。医院的组织结构是由医院的战略目标所决定的。一个医院的发展战略如果得不到有效的组织结构的支撑，医院的战略目标也将受到严重影响。我国现阶段医院的组织结构大多是计划体制下的产物，已不适应市场经济条件下的竞争环境，必须进行有效的变革。

　　我国医院的高级管理人员大部分源自医疗技术人员，有时候制定了很好的政策但无法得到有效的执行，而自己有没有系统的组织理论学习，对医院的组织结构的设计缺乏经验。在医疗市场竞争日趋激烈的今天，医院组织结构的重新设计更显得犹为迫切。

　　公司医院管理团队根据我国现阶段医疗行业的竞争特点，重点考察医院的组织结构是否合理、部门划分是否适当、是否适应医院的发展等方面，从医院的战略定位出发，结合医院承受变革的能力、领导层的管理风格、信息化的程度等众多因素，在组织结构、部门职能定位、主要管理流程等方面，为合作医院提供卓有成效的组织设计。

【 流程优化】

　　 流程优化（简称BPR）是对医院的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，从而获得可以用诸如质量、成本、服务、速度等方面的业绩来衡量的显著性的成就。流程优化的主要特征是：面向客户、以过程为核心、组织结构扁平化以及充分运用信息技术等。流程优化是医院管理效率提升的重要手段，如何在管理规范化和运营效率之间达成平衡，将是流程优化的重要目标。

　　医院在传统劳动分工的影响下，医疗服务流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，中层管理者把精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标，造成患者就医时“三长两短”现象，给患者带来了很大的不便，也是患者对医院满意度不高的主要原因，对医院绩效的提高造成了很大的阻碍。

　　BPR的实施是一项复杂的系统工程，必须根据医院的实际情况，利用科学的系统的方法来组织实施。公司医院强调管理要面向业务流程，对业务流程的管理以服务客户为中心，将决策点定位于业务流程执行的各个环节。通过对合作医院现状进行深入细致的调查研究，应用关键管理流程识别、流程关键点控制、流程优化设计、关键职能设计等方法，公司医院管理团队强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优，帮助项目合作医院进行流程优化，最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，提高医院的运作效率。

【 财务管理】
　　
　　医疗行业是一个资本密集型行业，而我国医院的政府财政补贴不足，医疗服务收费过低，医院主要靠药品经营差价和大型设备检查收费来弥补财务支出。随着医疗行业“三项改革”的进行和深入，医院财务管理将面临更大的压力。经过20年的卫生改革，医院筹资的主要渠道已经是社会而不是政府，医院必须在搞好生产经营的基础上开发医院资本经营的新渠道。

现代医院财务管理，是组织医院财务活动，处理医院财务关系的一项综合性管理工作，具体包括资金的筹集、运用、收回、分配等管理内容。它通过资金、成本、利润等价值指针对医院经营单位的资金筹集和价值形成、实现、分配等进行管理，达到利润最大化、资本利润最大化以及经营单位价值最大化，以实现医院生存、发展与获利的目标。而现阶段我国医院的财务管理还主要集中于会计记账和审计工作，医院高级管理者多数有不了解财务管理。

　　公司医院管理团队在医院财务预测、医院财务预算和控制、医院资本结构、医院财务决策、医院管理成本控制、财务费用控制、固定资产购置以及资源管理等方面具有丰富的实战经验，可帮助合作医院建立高效的财务体系，改善医院内部管理，提高财务管理水平，合理运营资金，制定成本计划等。

【 绩效管理】

　　建立与医院战略目标一致性的绩效系统，对于医院维持和保障竞争优势，发展核心竞争力来说，至关重要。绩效系统的有效性从两个方面得以体现：1）、医院绩效的提升；2）、员工激励程度得到加强，个体价值释放性加速。

　　目前，大多数国内医院的绩效考核系统偏向于财务面，这与以前医院所处的环境有很大关系。随着“三项改革”的不断深化，医院过去的绩效考核体系越来越不适合医院的发展。单纯的从财务面来考核员工的工作绩效，往往是以牺牲患者的满意度为代价，而医院的发展是万万离不开患者的。医院应该建立怎样的绩效考核体系，是医院管理者非常关心的问题。

　　医院平衡绩效考核体系是基于平衡记分卡的关键业绩指标体系，在人力资源管理界是一种革命性的举措。平衡计分卡理论的核心思想就是通过财务、客户、内部经营过程和学习与成长四个方面相互作用的指标体系来设计和评估组织经营绩效，促使组织经营战略目标的实现。而关键绩效指标，是用于沟通和评估被评价者绩效的定量化或行为化的标准体系，目的是建立一种用以监测医院各层级任务目标执行效果的机制。

　　公司医院管理团队，引进美国和台湾地区现行医院平衡绩效考核体系，结合我国医院原有的院科两级成本核算的考核办法，开发设计了适合我国现阶段医院发展的绩效考核体系，为医院战略的执行提供了行之有效的工具。

　　建安公司医院管理团队可接受项目合作医院的委托，为合作医院建立一套客制化的、适合项目合作医院具体情况的平衡绩效考核体系，并通过研讨式的培训帮助医院中高层管理者得到绩效管理观念的转变和管理能力的提升，确保医院战略的有效执行。

【薪酬设计】

　　薪酬制度是医院薪酬系统设计及管理工作的行动指南，是实现医院人力资源发展战略的保证。通过制订和实施适合医院的薪酬战略，医院可以充分利用薪酬这一激励杠杆，调动员工的积极性。医院的薪酬制度必须有针对性的，这需要与医院所处的发展阶段、医院的战略、医院组织结构及医院文化相匹配，并对其起到支持作用。　　

　　由于医院管理者激励理念不明确，往往将薪酬简单理解为一道必须履行的程序，而忽略了其深层次的薪酬激励含义，使医院的薪酬政策对战略没有起到支撑作用。我国医院作为事业性单位，一直沿用的是层级制的工资制度，致使医院管理着缺乏对薪酬设计原则的全面理解，医院往往也缺乏制度化的薪酬管理体系。医院员工工作积极性不高对病人态度不好也就不足为奇了。

　　建安医院管理团队深知不同级别的医院需要不同的人力资源战略，医院不同的发展阶段也具有不同的激励特征，不同文化的医院也需要不同的薪酬模式。公司医院管理团队通过对行业薪酬水平的调查，可根据项目合作医院的战略要求和自身特点，设计恰当的激励理念和薪酬政策，形成符合实际的工资结构，将业绩考核结果与奖金有效的挂钩，使医院薪酬系统能够有效地调动员工积极性，使得合作医院可以在保持外部竞争性和内部公平性的前提下，促进医院整体绩效的提高。