|
日期：2008-8-26 11:12:05 来源:不详 已阅读次数 |
【发送给好友】【打印】【关闭】 |
|
|
| 最新信息：
|
|
|
当杨利波认定必须走出去的时候，他考虑的并不仅是扩大市场——骨科医疗器械的细分领域——全球市场规模为300亿美元而中国市场只有区区100亿人民币，而是其任职CEO的常州康辉医疗器械有限公司（下文简称“康辉医疗”）未来几年“生存还是毁灭”的大课题。
康辉医疗在本土最强劲的对手是巴奥米特、强生和史赛克等跨国医疗器械的巨头，曾在强生服务多年的杨利波再清楚不过，那些跨国巨头根本不屑于“点对点”的厮杀，如果需要谋求目标市场的领导地位，完全能够调用其他市场的利润进行贴补，集中精力将品牌、分销网络等最基础的功课做好。
而在全球化经营时代，本土供应商最大的人力成本优势则已在消减。强生在邻近的苏州投资1亿美元建立了医疗器材生产基地，目标是将生产成本降低1/3；巴奥米特已经入驻常州高新区，直接把制造基地搬到了康辉医疗的家门口。如果有需要，未来他们可以在中国提供和康辉医疗类似的价格。
应对之策惟有切入为那些巨头们贡献主要利润的市场，将利润来源分散化，以全球应对全球。然而，作为职业经理人，杨利波首先要取得推行全球化的权力和组织基础。
经理层革命
在联想控股投资助理陆悦眼中，医疗器械确是不错的行业，“成长性高，市场稳定，受经济周期波动小”，而且中国医疗器械发展滞后，“国际上医药与器械的比例是1：1，在中国则是7：1，民众越来越富裕，这个比例肯定要发生变化”。
康辉医疗的创始人为现任董事长蒋谊康，1995年在租用的民房里从加工骨科医用螺钉起家，后由于脊柱产品和髓内钉系列产品的研制成功，而迅速进入发展的快车道。以拥有自主知识产权的“交锁髓内钉及其安装器械包”为例，据称该产品可使“手术时间缩短三分之一，治疗时间缩短一半以上”，现在该产品贡献的销售收入接近10%。据常州当地媒体的报道，蒋谊康的父亲蒋德成是“上海市骨科医疗器械领域的权威人士”，曾经任职上海手术器械六厂设计室主任、高级工程师。
杨利波来到康辉医疗的2005年，公司年销售额在5000万左右，纯利为2000万，股东享有丰厚的分红。蒋谊康早在1997年就确立了股份制，据常州市药监局的官员介绍，发展后期蒋为吸引人才稀释了股权，至杨利波到公司，股权已高度分散，董事长个人只有百分之二十多的股份，对于企业的未来，“十几位股东各持己见，并不是所有人都愿意耗费资源主攻海外市场”。
除了发展理念，在曾就职于财富500强公司的职业经理人看来，康辉医疗的管理也欠规范。王志敏现为主管生产的副总经理，之前任职日本小松公司制造部部长，他直接说2006年刚来康辉时觉得企业“很不正常”，“保洁员上班时间可以与董事长攀谈，然后对经理进行评论”。由于大量股东的亲戚朋友在公司任职，“不清楚应该听经理的还是听他们的”。甚至基本的组织结构也没有，王志敏花了整整一个星期来摸清楚企业到底有多少人。
对于有所抱负的职业经理人团队而言，这种情况是不能接受的。“对我们来说，并不需要多大的企业，关键是能否找到可改造的平台。”
杨利波此前任职强生Depuy 关节的产品部门经理，刚来康辉医疗时“拿的薪酬并不高”，主要负责开拓OEM业务与海外市场，目的就是“做出业绩，让股东们信服”。但是，在所有权和管理权必须分离的原则问题上，他不愿意让步，“股东们做这个企业目的什么？如果想做百年企业，挣到钱，这好商量，如果希望百分之百控制，亲戚朋友都在，享受做老板的感觉，那就不用做了。”
经理人团队强化自己力量的方式，是借助VC，“他们肯定支持我们改造企业”。就在2005年，杨利波接到了VC的电话，约他谈投资康辉医疗的事情，他说不清楚为什么VC约谈的是他，“可能觉得在公司我比较懂这一块，不过，找VC本来就在我们计划之内。”
当时，杨利波与IDG的章苏阳、TDF（上海华盈创投）的徐传陛沟通了未来全球化的思路，“能否将想法变成现实，VC最关心的就是我们能不能生存下去。”为此，投资协议中甚至设置了专门的条款保障经理人团队留在康辉。谈判过程是秘密进行的，并得到了蒋谊康无保留的支持，“股东里只有他知道，不然进行不下去”。
保密是有理由的。当融资议案在董事会讨论时，有股东直接表示了他们的不满。“什么怪话都有，有的说是我们勾结外头，要掏空公司，我们只能把以前该VC做过的案子一个个讲给他们听，论证这件事能给公司带来怎么样的利益。”在2006年2月，IDG和TDF以9倍的静态市盈率、投资1000万美元入股康辉控股（注册于开曼群岛，康辉医疗作为其全资子公司），共占约20%的股份，2008年1月，TDF、IDG VC与SIG&CDH又再投资3700万美元，其中1000余万美元用于回购3名股东的股份，至此VC掌握了公司的控股权。
“和VC沟通的方式比较简单，关键就是做好业绩”。杨利波说。在VC的支持下，从2006年开始，经理人团队完全接管康辉医疗的管理（当年12月杨开始任职CEO），原有管理层几乎全部清退，原因是“教育成本太高”。全公司上下先后走了200多人（康辉现有职工500多人），先后引进来自世界500强的中高层管理人员30余名，奠定了全球化经营的权力基础。
|
| |
| 作者:未知 编辑：chcb04 |
| |
|
|
|
